Содержание
Как грамотно организовать увольнение, превратив его в источник развития как для сотрудника, так и организации. Многие руководители считают процедуру ухода сотрудников одной из наиболее трудных задач управления персоналом. Такое решение нередко ассоциируется с чувством вины или ощущением личной несостоятельности. Однако возможно изменить восприятие этого процесса таким образом, чтобы он способствовал развитию как самого работника, так и компании, став важным этапом профессионального роста и дальнейшего успеха обеих сторон.
Почему страх увольнений мешает росту бизнеса?
Уход сотрудника в маленькой компании — событие непростое, ведь личные и рабочие связи переплетены настолько тесно, что создать эмоциональную дистанцию практически невозможно. Такая ситуация усиливает командный дух, однако замедляет развитие фирмы и провоцирует конфликты. Расширяться в подобной среде крайне сложно.
При росте компании возникает необходимость в создании полноценного штата, автоматизации рабочих процессов и распределении обязанностей. Иногда сотрудникам удается расти вместе с фирмой, иногда — нет. Руководителю приходится решать: продолжать жить вчерашним днем или идти вперед.
Маленькие коллективы зачастую воспринимают подобные решения тяжело и лично, тогда как большие корпорации имеют отработанные механизмы. Так, в Amazon существует специальная программа PIP («Pivot»), отличная от стандартных планов повышения производительности труда, завершающихся чаще всего уходом сотрудника. В рамках программы работник имеет право оспаривать наложение санкций, и в случае положительного результата ему предлагается новая позиция и новый менеджер, что фактически позволяет перезагрузить свою карьеру внутри структуры компании.
Приведу пример из личного опыта. Наша офис-менеджер благодаря знаниям продукта и уважению среди коллектива поднялась до уровня начальника подразделения. Вскоре выяснилось, что она попала в ловушку собственной компетенции, сформулированную Лоуренсом Питером: человек продвигается вверх, пока не достигает уровня, на котором успешные ранее навыки становятся бесполезными. Примерно четверть новых начальников в первый год своего назначения возвращаются обратно или покидают компанию, осознавая, что недостаточно подготовлены для руководящей роли, что снижает их шансы на дальнейшее продвижение.
Со временем моя коллега начала испытывать трудности в управлении отделом: сотрудники перестали воспринимать её как лидера, продажи потеряли управляемость, и мне пришлось вмешиваться самостоятельно. Итог оказался плачевным: мы лишились хорошего специалиста по продажам и не получили компетентного руководителя.
Решение уволить кого-то вызывает массу сомнений: от опасения потерять лицо до беспокойства о репутации предприятия. Однако со временем приходит понимание, что увольнение — это закономерный процесс, состоящий из конкретных этапов, главная задача которого заключается в предоставлении возможностей для роста каждой стороне конфликта.
Хотите обсудить подробнее? Читайте еще больше статей о маркетинге в онлайн-журнале Apriore.
Как найти баланс между человечностью и эффективностью?
Не каждое увольнение связано с недостатком компетенций сотрудника. Иногда человек теряет интерес к своей роли, а порой сама должность перестает быть актуальной. В таких случаях руководителю помогает регулярная оценка эффективности — performance review. Этот инструмент подтверждён исследованиями как эффективная практика управления персоналом. Например, исследование, опубликованное на arXiv, показывает, что конструктивная обратная связь заметно повышает продуктивность сотрудников в дальнейшем.
Performance review — это стандартизированный процесс обмена обратной связью между сотрудником и руководителем.
Его основные задачи:
- определить взаимные ожидания;
- оценить вклад сотрудника в результаты компании;
- выявить сильные стороны и зоны для развития;
- согласовать цели на следующий период;
- принимать кадровые решения: повышение, бонусы, пересмотр зарплаты, ротацию;
- повысить мотивацию за счёт прозрачности требований.
Около 10% сотрудников можно отнести к высокопродуктивным, примерно столько же — к низкоэффективным. Performance review помогает определить ключевых игроков и потенциальные риски. В большинстве компаний этот процесс проводится ежеквартально.
Этапы проведения включают:
- Подготовка сотрудника: самооценка, успешные кейсы, трудности;
- Подготовка руководителя: оценка по KPI, OKR, проектам, обратная связь от коллег;
- Встреча один на один: обсуждение достижений и ошибок, постановка новых целей;
- Документирование результатов: фиксация в HR-системе или итоговом отчёте.
По данным Peoplebox, регулярные квартальные встречи повышают вовлечённость сотрудников на 90% и в 2,1 раза усиливают восприятие процесса как справедливого и прозрачного. Такой подход помогает избежать неожиданных увольнений, а цели, установленные совместно с сотрудником, повышают его мотивацию.
Часто результатом встречи становится не расставание, а ротация или создание новой должности, соответствующей сильным сторонам сотрудника. В таких случаях человек ощущает признание своих усилий и, согласно исследованиям, работает на 69% усерднее. Если же несколько кварталов подряд фиксируется отсутствие прогресса, решение о расставании становится обоснованным и спокойным.
Одним из ключевых индикаторов в performance review является интерес сотрудника к своим результатам. Если человеку не интересно анализировать свои успехи и ошибки, руководитель не сможет повлиять на его эффективность. В таких ситуациях сначала стоит исключить выгорание, предложить отпуск, обсудить карьерные перспективы. Если интерес так и не возвращается, решение становится очевидным.
Работа занимает значительную часть жизни, и она должна приносить пользу и удовольствие. Совпадение целей компании и сотрудника на определённом этапе — естественно, но оно не обязательно сохраняется навсегда.
Когда увольнение становится точкой роста?
Увольнение может стать точкой роста не только для компании, но и для самого сотрудника. Поэтому крайне важно завершать сотрудничество с благодарностью за вклад, который обе стороны внесли друг в друга.
У нас в компании был пример, когда пришлось попрощаться с сотрудником, проработавшим около десяти лет. За это время бизнес сильно изменился: появились зарубежные клиенты, понадобилась поддержка на английском и испанском, команда стала мультикультурной, а сотрудник не владел иностранными языками и испытывал трудности в работе с международной командой.
На его место пригласили нового руководителя с необходимым опытом и знанием языков. Результаты не заставили себя ждать: сотрудники стали работать с полной отдачей, доверие в команде выросло, а компания смогла выйти на новый уровень, получив контракты, которые раньше были недоступны.
Подобные изменения встречаются и в других организациях. Например, после кризиса доткомов в Netflix Рид Хастингс провел масштабную чистку команды, оставив только тех сотрудников, за которых менеджеры были готовы «бороться». Эта философия, известная как «keeper test», помогла собрать команду, ориентированную на инновации и высокие результаты, и стала одним из факторов успеха Netflix в индустрии.
При этом важно проводить увольнение так, чтобы сохранить уважение и позитивные отношения между руководителем и сотрудником. Это означает:
- предоставлять только положительные рекомендации;
- вручать памятные подарки при долгом сотрудничестве;
- поддерживать контакт через соцсети;
- сохранять деловые связи.
Прощайтесь с сотрудником выгодно
Не стоит заострять внимание на причинах увольнения или недостатках сотрудника. Новый работодатель самостоятельно оценит его навыки и опыт, а компания при этом сохраняет дружелюбные отношения с бывшим сотрудником. Такой подход приносит пользу: многие уходящие сотрудники возвращаются позже, уже обладая новым опытом и компетенциями. Они ценят не только саму работу, но и то, как корректно с ними попрощались.
Страх перед увольнением может тормозить развитие бизнеса, однако по мере роста компании расставания становятся естественной частью процесса. Прозрачная система performance review помогает сделать их честными, уважительными и полезными для обеих сторон.
